El emprendiendo corporativo aparece en los últimos años como la estrategia corporativa de “moda” tanto en los cuerpos directivos y comités de innovación de las compañías más grandes del país, como en los discursos, programas y políticas públicas de promoción de la innovación de entidades como Innpulsa, Connect Bogotá, Ruta N o las Cámaras de Comercio. Sin embargo, y a pesar de de ser un área del conocimiento que ha sido ampliamente estudiada por académicos en el campo de la estrategia organizacional por más de 50 años, la novedad de su despliegue en el entorno empresarial y académico en la región, hace que existan muchas ambigüedades conceptuales sobre este tema que bien merecen la pena ser aclarados, dada la relevancia estratégica y el impacto que tiene (o puede tener) sobre las organizaciones. Especialmente en este momento histórico de crisis, alta volatilidad, incertidumbre y complejidad del entorno.
El Emprendimiento Corporativo se define como “actividades formales o informales que buscan crear nuevos negocios en compañías existentes o innovaciones emprendedoras a través de iniciativas enfocadas en productos, procesos o mercados” (Kuratko, 2017). Además, es una amplia estrategia “para que las organizaciones creen nuevos negocios que generen nuevas fuentes de ingreso y creación de valor, de manera tal que la entidad matriz pueda renovarse y seguir siendo relevante para sus públicos de interés” (Narayanan, Yang, & Zahra, 2009). En otras palabras, “representa uno de los mejores vehículos para la innovación corporativa y la revitalización” (Shepherd & Katz, 2004) configurándose como una robusta estrategia de innovación corporativa que involucra muchos elementos, recursos, capacidades y objetivos con la única misión de lograr un crecimiento sostenible que, en consecuencia, le permita a la organización seguir siendo relevante para sus clientes.
Estrategia de crecimiento organizacional
Es de aclarar que existen diversas maneras o estrategias para que las compañías logren el crecimiento y mejoren el desempeño organizacional, sin embargo, los estudios particulares sobre los diferentes vehículos de innovación “han evidenciado que el Emprendimiento Corporativo puede ser, tal vez, el método más efectivo para lograr altos niveles de desempeño organizacional” (Kuratko, & Audretsch, 2013). Esto se debe a que involucra una gran diversidad de rutas o alternativas para crear valor e innovar. Es por esto que se convierte en un área de estudio tan relevante, como práctica de innovación organizacional y de crecimiento de largo plazo, para tantos académicos y líderes empresariales a nivel mundial (Morris, Kuratko & Covin, 2011; Zahra, 1991).
El Emprendimiento Corporativo es una estrategia amplia para responder a los desafíos de la organización y, en lo referente a dicha amplitud, este involucra diferentes mecanismos o vehículos para construir nuevas fuentes de ingreso y de generación de valor que, inclusive, no necesariamente involucran la creación de un nuevo negocio sino el uso de un “mindset” o pensamiento emprendedor para resolver y afrontar problemas internos de la firma. Al respecto, es de suma relevancia recalcar que es aquí donde normalmente se presentan los mayores errores conceptuales al hablar de Emprendimiento Corporativo dentro de una organización, pues quienes lideran estas conversaciones tienden a ceñirse únicamente a ciertas expresiones tales como el intraemprendimiento o el Corporate Venture Capital (CVC), desconociendo una multiplicidad de vehículos, iniciativas o mecanismos adicionales (Aceleradoras Corporativas, Incubadoras, Excubadoras, Startup Studios, entre muchos otros) que también hacen parte de esta estrategia.
Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo
A pesar de la evidencia técnica y académica que se tiene del Emprendimiento Corporativo como respuesta estratégica en el área de innovación a los desafíos más grandes de las organizaciones, resulta sorprendente como las más grandes firmas y grupos económicos de nuestro país aún siguen anclados a obsoletos planes y modelos estratégicos diseñados para jugar en un mundo estable y predecible, donde los planes de negocio eran fácilmente alcanzables dadas las estables condiciones del entorno donde estos se desarrollaban.
Para nadie es un secreto que, a diferencia de los padres de las industrias (y de los gurús y académicos que definieron los pilares de la estrategia) a principios del siglo pasado, nos encontramos en un contexto altamente Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (conocido como contexto VUCA) debido a factores como la dificultad para que las compañías logren una adecuada y oportuna adopción de tecnologías emergentes; reaccionen rápido y acertadamente al aumento de la competencia y de startups que cambian los paradigmas del mercado; logren ser atractivos para captar al mejor talento; se adapten a los extraños cambios demográficos que “crean” nuevos sub-segmentos o tipos de clientes todos los días; entre muchas cosas, que obligan a las empresas a repensar constantemente su propuesta de valor y crear nuevos modelos de negocio.
En esos contextos, el Emprendimiento Corporativo se configura entonces como una de las estrategias más robustas, pertinentes y efectivas para que las empresas nutran sus ventajas competitivas del presente y desarrollen las del futuro, siendo asertivos en las elecciones y renuncias estratégicas necesarias para alcanzar los objetivos de sostenibilidad, transformación y crecimiento de largo plazo, según sus condiciones particulares en función de la aversión al riesgo de inversión, la madurez corporativa en innovación (capacidades y recursos para innovar), la apertura al ecosistema y la colaboración, la cultura organizacional, la situación financiera, el dinamismo del sector o industria a nivel tecnológico y de mercado, entre muchas otras variables críticas a considerar.
En consecuencia, se hacen absolutamente necesarios y relevantes programas de entrenamiento al ecosistema empresarial del país y la región en emprendimiento corporativo para lograr movilizar las estrategias y mecanismos adecuados para conseguir la transformación organizacional, y en consecuencia, la renovación, competitividad y subsistencia de nuestras organizaciones insignias que hoy, más que nunca, están a merced de la volatilidad de un entorno caótico y altamente complejo.
Por Sebastián Castrillón y Camilo Franco
Referencias
Kuratko, D. F. & Audretsch D.B. (2013). “Clarifying the Domains of Corporate Entrepreneurship.” International Entrepreneurship and Management Journal 9(3): 323–35.
Kuratko, D. F. (2017). Corporate entrepreneurship 2.0: Research development and future directions. Foundations and Trends in Entrepreneurship, 13(6), 441–490. https://doi.org/10.1561/0300000082
Morris, M., Kuratko, D. and Covin J. (2011). “The New Entrepreneurial Imperative.” In Corporate Entrepreneurship and Innovation: Entrepreneurial Development within Organizations, Mason, OH: Cengage Learning, 1–27. http://books.google.nl/books?id=5kYZgkKlFFgC&pg=PA88&dq=external+corporate+venturing&hl=fi&sa=X&ei=y-PPUr6ZIaGe0QX284DgDA&ved=0CDsQ6AEwAg#v=onepage&q=external corporate venturing&f=false.
Narayanan, V. K., Yi Yang, & Zahra, S. A. (2009). “Corporate Venturing and Value Creation: A Review and Proposed Framework.” Research Policy 38(1): 58–76.
Shepherd, D. A., & Katz, J. A. (2004). Corporate Entrepreneurship CORPORATE ENTREPRENEURSHIP. ed. Jerome A. Katz. http://www.emeraldinsight.com/doi/pdf/10.1016/S1074-7540(04)07003-5.
Portafolio (2021a). Las cinco aceleradoras más destacadas que operan en Colombia.
https://www.portafolio.co/negocios/emprendimiento/las-cinco-aceleradoras-de-startups-mas-importantes-que-operan-en-colombia-549949
Portafolio (2021b). Empresa colombiana exporta servicios de aceleración en el mundo. https://www.portafolio.co/negocios/emprendimiento/empresa-colombiana-exporta-servicios-de-aceleracion-en-el-mundo-551415
Zahra, S. A. (1991). “Predictors and Financial Outcomes of Corporate Entrepreneurship: An Exploratory Study.” Journal of Business Venturing 6(4): 259–85
